說到牽動全國家庭脈動的全聯副董事長謝健南..
在此先希望今天上班的每一位朋友都有一個美好且充實的連假回憶 🙂
我們已經連續第三週(*1)用第一方口吻來為國人帶來2020年9月 MarTech ASIA 當天論壇/講者的精彩講題紀實。而今天出場的是PXMART全聯實業副董事長謝健南，在短短不到一個小時的時間內就讓全場來賓能夠了解全聯這兩年面對零售業轉型、自我剖析以及策略規劃上的思維與心路歷程。
且正如全聯副董謝健南一開場就有提到，雖說或許不是每一位來賓所屬企業都跟全聯有一樣的規模與條件，但全聯在面對市場、危機與企圖轉型時的概念與原則絕對都是我們大家可以參考與借鏡的。
一、全聯副董謝健南：『轉型前須先認清自己的優勢在哪』
零售業是一個非常在地化的產業，但科技是一個全球性的演變，加上消費者行為、需求、人口結構、競爭甚至節令也持續在變動，這時一味的投入最新技術或跟風就不一定是正確的。
像當年美國 Walmart 一開始還想用 Amazon 的遊戲規則來競爭便失敗，且加上 Amazon 的獲利模式也不單單只是銷售商品而還有會員年費、廣告、商家營收抽成等綜合因素，都讓看似同業的競爭對手其實其立足點跟優勢都大相徑庭。
且同時還需要考量企業經營成本，如全聯目前有哪些既有資源與優勢，相較於競品又有哪些差異，最後也才讓全聯能夠好好對自己的企業經營與獲利模式建立相對全面的分析與判斷。
二、全聯副董謝健南：「全聯就是離家最近的生鮮超市。」
反思一：全面檢視企業本身條件與優劣勢，並了解企業經營整體獲利模式，以掌握企業成長步驟的先後順序、輕重緩急。
反思二：到底是否要全面投入電子商務或對全聯而言其實更重要的是電子服務。至於在這樣的環境下，全聯在整體零售業又應該要扮演什麼樣的角色以及該如何與人競合
基於上述觀察與反思，首先會發現全聯跟在國內密度非常高的便利商店相較之下就有很大的落差，且全聯擁有千店規模、萬種品項、千萬會員以及超高城市涵蓋率與驚人的冷藏、冷凍設備，結論就是對全國家庭來說其最大價值、就是一間離家最近的生鮮超市。
三、全聯副董謝健南：「全聯首先需要做的並不是 E-commerce 而是 E-Service」
緊接著深入研究全聯每日消費數據、消費者動態與需求會更加了解全聯應該首先要改善或加強的當務之急為何。
且全聯擁有如此龐大的實體店面、銷售人員與民眾消費記錄，很快的在當時就發現相較於 Amazon 電子商務雖說重要但不是迫切急需的要素，反而應該要成為一個能協助供應商營運、銷售，並整合整個產業鍊資源的平台服務業者才比較正確。
四、全聯副董謝健南：「如何面對全聯最大痛點：請支援收銀」
清楚分析全聯實際經營現況與輪廓，並且與百貨、量販、超商做不同的市場區分後會更加了解目標族群的消費習慣與主要需求。
故這時全聯優先推出的就是 PX Pay, 且因應這樣的決定與策略，同時在這兩年更新了所有全聯門市中所使用的硬體以及網路設備，一切只為了讓實體結帳時的行動支付連線更加穩定，也為了今後只會越來越多的門市與會員消費人數做準備。
五、全聯副董健南：「全聯下一個二十年的目標就是成為一個有趣的實體電商」
過去二十年全聯透過各種經營理念、行銷與定價策略或甚至廣告、公關活動成功塑造出 “省錢” 、 “方便” ˇ等形象。
但接下來下一個二十年全聯要為國人、消費者帶來更有趣且更好的購物體驗，並且還要持續降低成本並回饋在消費者福利上。
如全聯去年開始推出的 PX Go! 讓消費者可以因為商品促銷而一次買足所有指定商品後再分次分店領取，甚至還能分贈給不同縣市、地區的親友，不只讓購物產生社交價值更增添了許多購物動機與到店頻次，並增加持續消費的機會。
全聯副董謝健南：『最後希望想帶給大家的一點建議』
1) 從企業能夠提供的與消費者主要需求間找到交集
2) 從企業優勢找出最少成本但最大邊際效益的經營模式與順序
3) 勇於利用外部資源並與專業專隊合作，減少風險並大幅提高效率
在今天能夠撼動全國生活費去向的全聯副董謝健南之後，以下是如文章一開始所提，前兩篇 MarTech ASIA 2020 當天講者無私傳授的心得與經驗如下：
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